Face à la crise, quelles latitudes pour améliorer les rémunérations ?

Les entreprises peuvent-elles augmenter la masse salariale alors que les prévisions d’activité demeurent désespérément ternes pour le second semestre ? Salaires officiellement gelés, augmentations symboliques réservées à une poignée, quelles marges de manœuvre reste-t-il pour continuer à motiver, gratifier et améliorer les rémunérations ?

« (Elles sont) faibles », répond Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique latine de Robert Walters. « Primo, parce que 75 % du salaire échappe au pouvoir de décision de l’employeur et du salarié du fait de la pression fiscale et sociale. Secundo, parce que la gestion d’une masse salariale est ultra-encadrée. » Reste donc le sur-mesure : « Les entreprises souhaitent conserver la différenciation, voire l’accroître via les parts variables individuelles, il faut réussir à soigner les compétences clefs et les performeurs », confirme Armelle Prokop, en charge du département rétribution chez Towers Watson France. Figer les rémunérations serait un non-sens, les rares augmentations délivrées envoient aux troupes deux signaux positifs : l’entreprise va bien et l’espoir d’améliorer sa paie subsiste.
Jouer sur le variable pour motiver

« Fonctionner avec des systèmes arithmétiques non plafonnés, indexés sur les résultats propres du collaborateur permet non seulement de rémunérer la surperformance mais aussi d’augmenter significativement ses profits », rappelle Fabrice Coudray, directeur chez Robert Half. Les barèmes peuvent être très motivants : « Ces “target bonus” décomplexés représentent jusqu’à 120 à 150 % du salaire fixe », lâche Cyril Bregou, associé fondateur de People Base CBM, cabinet de conseil en stratégie de rémunération et politique salariale. Allouer de telles surprimes implique évidemment de les autofinancer : augmenter les prix, générer des marges suffisantes, ou décrocher de nouvelles parts de marché. « Attention, toutefois, au management par la performance et à ses conséquences sur le fonctionnement d’une équipe », avertit Armelle Prokop. « Les cadres disposent d’une autonomie qui distingue leur contribution mais dans un groupe, ce type de système peut s’avérer contre-productif en termes de motivation et de collectif. » « Il devient un outil de management », approuve Cyril Bregou. « En payant différemment le bon et le moyen, le pari tacite est de voir partir les moins performants. »

Longtemps apanage des commerciaux et dirigeants, la rémunération variable s’étend pourtant à d’autres profils, responsables des fonctions supports, voire agents de maîtrise. Le recouvrement de créances, par exemple, y recourt afin de récupérer rapidement le cash manquant. « La variabilisation, gratifiante, donne instantanément du sens au travail, et bien utilisée fait montre d’un vrai courage managérial », témoigne Philippe Burger, associé capital humain chez Deloitte.
Oser le non-pécuniaire

« Dans un contexte contraint, les entreprises font également preuve d’ingéniosité avec des récompenses anecdotiques qui introduisent une dynamique pour un coût quasi neutre », éclaire Fabrice Coudray pour évoquer le recours aux récompenses non pécuniaires. Au terme d’opérations de type « challenge » qui permettent sur un temps court de doubler les efforts d’une équipe projet, les lauréats se voient attribuer des bons cadeaux, des places de spectacles, un dîner avec le conjoint, voire des jours de congés.

Plus imaginatives, les promesses… « Bien faites, des grilles d’évolution salariales donnent aussi de la visibilité à moyen terme sur les parcours possibles jusqu’au prochain échelon, elles sont un levier d’implication des talents », développe Fréderic Béziers, directeur général adjoint de Hays France.

Autre initiative à peu de frais pour améliorer les rémunérations, les pépinières de talents intermédiaires calquées sur le modèle des viviers de hauts potentiels. « Ces clubs de “middle managers” adressent un signal fort à ceux que l’entreprise ne peut instantanément ni promouvoir ni gratifier, avec un effet de rétention », détaille Marie-Claire Lemaitre, directeur général de Mercuri Urval. Cette communauté se voit proposer journées au vert, sessions de codéveloppement, soirées avec le grand patron ou…badges d’accès au parking : «  Ces avantages ont l’air minimes, mais ils procurent à un responsable financier un niveau de vie supérieur à son salaire réel. »

Les avantages en nature pour améliorer les rémunérations

Volontiers vilipendés, les avantages en nature (forfait mobile, ordinateur, voiture, carte essence etc.) au lieu de se raréfier s’étendent à de nouvelles fonctions telles que la finance, la logistique et la technique. « Ultra strictes sur les notes de frais, quelques entreprises ferment les yeux sur l’usage personnel des portables professionnels, conscientes qu’il faut bien compenser quelque part », décode Fabrice Coudray. L’Ipad, en particulier, fait sensation. Il offre à moindre coût un gain de pouvoir d’achat au salarié.

À contrario, des économies sont possibles en interne via la chasse aux bonus automatiques qui ne correspondent plus à la réalité. « Certaines entreprises issues du secteur public recensent plusieurs dizaines de primes différentes », s’étonne Philippe Burger. Prime de rideaux pour se meubler, prime d’uniforme, indemnité de représentation, prime d’assiduité ou de mérite, médailles du travail, la liste est longue « sans compter que leur gestion complexe (dépôt sur un compte, versement à dates etc.) génère des coûts administratifs objectifs pour l’entreprise », souligne l’associé. Les revoir à la baisse et harmoniser une grille salariale ne peut toutefois se faire qu’en cas de fusion-acquisition. « La masse salariale est la première dépense des entreprises et paradoxalement la moins optimisée », relève Cyril Bregou. « Les grandes entreprises restent dans l’ignorance des montants versés, n’étudient pas le ratio masse salariale/valeur ajoutée contrairement aux pays anglo-saxons. »

Selon l'âge de vos salariés, proposez-leurs des avantages différents

« Mieux je connais mes collaborateurs, mieux je cible leurs attentes afin d’obtenir le meilleur retour sur investissement », définit Marine de Scorbiac, spécialiste chez Towers Watson France de la gestion des talents, qui invite à « marketer » les effectifs en s’inspirant des politiques de segmentation américaines. « Isoler une population de jeunes diplômés permettra de proposer des compléments non financiers attractifs tels qu’un programme de développement personnel ou du conseil patrimonial ou juridique. À contrario, une population de femmes trentenaires dont le souhait identifié est de privilégier la vie de famille sera plus sensible aux aides au mode de garde ou à des prêts préférentiels. »

Certaines politiques déployées collectivement telles que la mutuelle santé, compétitive pour une famille, échouent à offrir au célibataire une amélioration sensible de son pouvoir d’achat. À l'inverse, la retraite complémentaire constitue un élément de rétribution appréciable, y compris pour les plus jeunes. « Lorsque l’entreprise l’abonde, il constitue en outre un très bel outil de fidélisation comme l’actionnariat salarié gratuit », conclut Fabrice Coudray.

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