Les français : recordmen de la démotivation ?

Voici un article sur un mal bien français, celui de la démotivation des salariés. Sans rentrer dans les détails, nous dressons un rapide panorama des études réalisées sur ce sujet. L'objectif étant de faire ressortir les liens qui existent entre motivation / management / rémunérations et autres systèmes de récompenses et surtout faire comprendre aux entreprises qu'une stratégie de rémunération adaptée permet est source de très grandes améliorations ...

Baromètre Edenred Ipsos « bien être au travail et motivation des salariés"
  • 40% des sondés français disent connaître une faible motivation professionnelle (20% allemands / 29% espagnols / 36% italiens).
  • 51 % des français considèrent qu’ils passent trop de temps au bureau.
Les principaux griefs, tous salariés confondus :

  • Faiblesse des salaires,
  • Absence de reconnaissance,
  • Charge de travail (stress)
Et pour les cadres * spécifiquement, les 2 principales raisons d’insatisfaction ou de démotivation sont :

  • Rémunération trop faible 25%
  • Manque de reconnaissance 22%

* source : : enquête TNS/SOFRES/ITG entre le 3et le 7 juin 2013

Toutefois, il est à noter que 86% sont heureux et fiers de leur métier. Les raisons de ce paradoxe :

  • Chômage de masse,
  • Concentration du travail sur les plus qualifiés,
  • Dialogue social insuffisant,
  • Management peu satisfaisant
Les notes de l’Institut de l’entreprise (juin 2012)
  • La baisse de la conflictualité ne correspond pas nécessairement à une amélioration du climat social.
  • Les réactions collectives laissent place de plus en plus à des réactions individuelles de désengagement.
  • Le désengagement peut coûter cher à l’entreprise (une baisse collective de l’efficacité de 20% représente environ une perte de 40 jours de travail).
Les effets du désengagement sur la gestion des ressources humaines
  • Le manque d’efficacité personnelle et collective,
  • Le manque de proactivité,
  • Le développement du turn-over,
  • La progression de l’absentéisme
Note de conjoncture sociale 2013 (Hubert Landier & François Geuz) : préconisations d’actions
  • Miser sur la dimension humaine de l’entreprise comme source de performance,
  • Revisiter les formes d’organisation communément admises,
  • Afficher un projet clair permettant aux salariés de se considérer comme partie prenante,
  • Décentraliser, donner de l’autonomie,
  • Travailler sur les relations de proximité,
  • Pratiquer le dialogue sociale autrement que par l’apparence.
Les entreprises familiales

Selon une étude Ernst & Young (01/2013), grâce à leur politique de long terme les entreprises familiales résistent mieux à la crise.

  • 60 % ont eu une croissance d’au moins 5 % de 2011 à 2012,
  • 16,6 % ont eu une croissance de 15 %
  • Selon l’étude, les principaux facteurs de leur réussite sont :

- L’attractivité des cadres,
- L’implication des collaborateurs dans le processus de décision,
- Les rémunérations différées,
- Les investissements ciblés sur l’innovation et le développement durable.

Réflexion sur la stratégie de rémunération

Elle doit permettre à l’entreprise, d'atteindre plus rapidement ses objectifs stratégiques et améliorer la gestion des ressources humaines. Il n’existe aucun système de rémunération variable idéal. Il n’existe que des systèmes plus ou moins bien adaptés .

Une société doit définir sa politique de rémunération variable en même temps qu’elle définit sa stratégie et non pas une fois que les contraintes externes (marché, environnement, etc.) l’y obligent.

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