Salaires : comment récompenser sans déraper ?

En 2015, dans un contexte de modération salariale, augmenter les meilleurs éléments tournera au casse-tête. Sauf pour les entreprises qui sauront innover, affiner le sujet et communiquer sans faux-semblants.

A la rentrée, les fiches de paie ont parlé : quelques-uns ont découvert un net en légère hausse, mais la plupart des salariés sont à la diète. « Un tiers des entreprises n'a accordé aucune augmentation », constate Cyril Brégou, associé fondateur de People Base CBM. « Les autres ont attribué 1,5 % en moyenne, ce qui est cohérent, compte tenu d'une inflation à 0,5 %. » (voir les résultats de l'enquête sur les prévisions d'augmentations salariales).

Seules les très grandes entreprises ont dégagé des budgets d'augmentations supérieurs, entre 2 et 2,6 %. « Compte tenu des évolutions de carrière, des promotions, du vieillissement naturel des effectifs, et de quelques effets mécaniques tels que le gommage des écarts hommes-femmes et l'augmentation des minima, celles-ci ne peuvent descendre en dessous de 2 % », éclaire Philippe Burger, associé capital humain chez Deloitte. Reste que le nombre d'élus est chaque année plus restreint, avec une règle, l'individualisation. Munies d'une bourse restreinte, les entreprises vont donc devoir innover pour habiller la rigueur. En 2015, la modération salariale se poursuivra.

Autofinancer le variable

Si les salaires progressent peu en euros constants, le recours, massif, aux bonus permet de récompenser les meilleurs. 85 % des entreprises ont versé des primes en 2013, selon Deloitte. Près de 6 cadres sur 10 en ont bénéficié, et selon les niveaux de responsabilités, cette obole représente entre 6 et 20 % de leur rémunération. « Dans de nombreux cas, le variable double le salaire », renchérit Cyril Brégou. A condition de soigner le dispositif. « De nombreux systèmes sont des usines à gaz. Mal adaptés à l'organisation de l'entreprise, ils constituent une charge alors qu'un système bien ficelé, assis sur la performance, ne coûte rien et tire l'activité », évalue-t-il. Son raisonnement est simple : lorsque le chiffre d'affaires s'améliore, la part variable s'autofinance. Pour être en ligne avec l'activité de l'entreprise, le système doit toutefois être ré-apprécié tous les deux ans.

« De cette manière, seuls les vrais contributeurs à la croissance sont distingués, et non les rentes de situation », souligne Frédérique Chenevier, directeur du département « talent & reward » de Towers Watson France. D'autant que la rémunération variable s'étend à de nouvelles fonctions. Apanage de la production, de la vente et du marketing, elle s'octroie désormais dans les services IT, qualité, voire RH… « Si 80 % du variable est indexé sur des objectifs quantitatifs - les résultats -, 20 % est désormais assis sur des objectifs qualitatifs (qualité du reporting, satisfaction clients, gestion d'équipe, des risques, etc.) qui sont à préciser soigneusement selon les échéances et les missions », énumère Cyril Brégou.

Revoir les modes de calcul

En somme, chaque élément du package de rémunération peut receler des sources d'optimisation, y compris l'épargne salariale, dont les encours sont en baisse par rapport à 2013 (de 5 à 10 %), selon Deloitte. « A condition d'opter dans l'accord pour la bonne formule de calcul, le bénéfice pour le collaborateur peut être substantiel, et rejaillir sur sa motivation. Son engagement est à la fois stimulé et récompensé », détaille Cyril Brégou, qui rappelle qu'une remise à plat du système d'intéressement offre des marges de manœuvre « pour un coût quasi neutre ».

Certaines grandes entreprises arbitrent en faveur de la retraite : « Les abondements octroyés jusque-là sur la base de 3 à 4 % du salaire dans le cadre d'un article 83 bondissent jusqu'à 5-6 %, ce qui peut représenter un mois de salaire pour les cadres avec une incidence fiscale nulle pour tous, employeur et bénéficiaire », plaide Philippe Burger. Autre piste pour les services « comp & ben » : améliorer la contribution employeur des complémentaires santé et prévoyance.

Communiquer sans tabou

Les packages sont améliorés mais peu d'entreprises le font savoir, tétanisées à l'idée de communiquer sur les rémunérations… Un outil, le BSI (bilan social individuel), permet pourtant d'éclairer une stratégie de rémunération, en listant les avantages (stock-options, compte épargne temps, formation, crèche maison, etc.). Ce qui n'exclut pas un décryptage supplémentaire des managers et des RH de terrain, « ne serait-ce que pour rappeler que la France, contrairement à ses voisins européens, continue à augmenter les salaires et à maintenir des avantages », insiste Frédérique Chenevier.

Libérer l'organisation

Jouer sur les éléments financiers a forcément une limite. Assouplir l'organisation, en revanche, ne coûte rien. C'est en tout cas la théorie de « l'entreprise libérée », popularisée en France par Isaac Getz, professeur à l'ESCP. Les fondements de son modèle ? Exit les contrôles, les symboles de pouvoir et la hiérarchie, place aux initiatives et à la confiance. Le succès de Netflix prouve que cette responsabilisation fonctionne… Chez ce géant de la vidéo, peu de process, aucun contrôle des emplois du temps, ni des vacances. Le système est basé sur la primauté du résultat. Pratiqué couramment sur la côte ouest des Etats-Unis par les start-up (Best Buy, Zynga), il a convaincu de gros acteurs tels que South West Airlines, qui a transformé son mode de management avec des équipes autogérées. En France, Auchan entame cet automne une démarche de simplification de l'organigramme avec la réduction du nombre d'encadrants. Attention, l'objectif poursuivi par Isaac Getz n'est pas de dégraisser. « Dans une entreprise libérée, personne ne reste au bord du chemin, mais le manager évolue », défend-il. Une belle perspective de rentrée.

Marie-Sophie Ramspacher (Les Echos)

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